日本SMC氣缸：要建氣動(dòng)元件的現(xiàn)代
留學(xué)回國(guó)后當(dāng)大學(xué)教授和管理企業(yè)，工作性質(zhì)*不同，但有一個(gè)共同點(diǎn)，就是培養(yǎng)人才，當(dāng)企業(yè)家更有挑戰(zhàn)性。
 
    1994年暑假，43歲的北京理工大學(xué)教授趙彤帶著氣動(dòng)元件公司SMC在建廠的委托，來到成立不久的北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，他的眼前是一片片農(nóng)田，還有空中飄舞的白色塑料袋。但就在這樣的條件下，他在這里建起日本SMC氣缸，而且自己在日本SMC氣缸區(qū)總的位置一干就是15年。
 

 
  “終于有外商選人做老總了”
    1994年，日本SMC公司決定在籌建現(xiàn)代化企業(yè)，并邀請(qǐng)?jiān)谌毡救〉霉W(xué)博士學(xué)位并在SMC公司筑波技術(shù)從事研究工作的趙彤代為考察選址。趙彤雖然從日本歸國(guó)不久，但此時(shí)已是氣動(dòng)赫赫有名的學(xué)者，38歲就破格升為大學(xué)教授。
    這一年的暑假，趙彤南下北上，幾乎跑遍各地的開發(fā)區(qū)，他zui終了亦莊。SMC公司同意了他的方案，總裁高田還邀請(qǐng)趙彤兼任總，籌建公司。
    從工商注冊(cè)、選址買地、人員招聘等開始，趙彤經(jīng)常是白天在開發(fā)區(qū)忙碌，晚上和周末又趕回大學(xué)的研究室，繼續(xù)科研和教學(xué)。“當(dāng)時(shí)亦莊基本沒有出租車停留，所以我從城里坐出租車到亦莊后，要先到管委會(huì)車隊(duì)，跟車隊(duì)的馬隊(duì)長(zhǎng)說我來了，這樣我辦完事后能搭他們的班車回城。”
    開發(fā)區(qū)管委會(huì)很支持他，管委會(huì)一位副主任曾對(duì)職能部門的負(fù)責(zé)人說，“終于有外商獨(dú)資企業(yè)選我們?nèi)俗隹偭?，我們一定要幫助他，證明我們也能發(fā)展好現(xiàn)代化企業(yè)。”
  
招聘員工不能用教授的眼光
    趙彤起初認(rèn)為自己不過是“客串”一下總，他仍擔(dān)任著北理工的教授。當(dāng)SMC的產(chǎn)品開始*出口的時(shí)候，趙彤深深感到：“做企業(yè)家更有挑戰(zhàn)”，這一信念讓他從此走上了一條艱苦創(chuàng)業(yè)的路。
    雖然做了企業(yè)家，但趙彤認(rèn)為他身上難改老師的“烙印”。起初，他招聘員工時(shí)，總是關(guān)注應(yīng)聘者的在校學(xué)習(xí)成績(jī)，像老師選學(xué)生那樣，選成績(jī)、研發(fā)能力強(qiáng)的。
    不過一件事改變了他，一個(gè)學(xué)生學(xué)業(yè)，研發(fā)能力強(qiáng)，但讓他帶五人的項(xiàng)目小組攻關(guān)時(shí)，他卻不會(huì)管理和協(xié)調(diào)隊(duì)工作。趙彤意識(shí)到，在企業(yè)，綜合素質(zhì)、隊(duì)和協(xié)作精神在現(xiàn)代企業(yè)尤為重要。
 
面對(duì)金融危機(jī)不裁員
    如今，日本SMC氣缸擁有4個(gè)現(xiàn)代化，并于2007年成立了日本SMC氣缸四大氣動(dòng)技術(shù)研發(fā)之一的技術(shù)。
    2008年下半年開始，受金融危機(jī)影響，日本SMC氣缸公司的海外訂單銳減。面對(duì)危機(jī)，趙彤在11月給全體員工吃了“”——無論經(jīng)濟(jì)危機(jī)如何變化，公司絕不裁退一名員工。
    趙彤說，不裁員并不意味著消極等待，他將企業(yè)的困難如實(shí)告訴員工，同時(shí)公司成立了金融危機(jī)對(duì)策委員會(huì)，出臺(tái)了一系列開源節(jié)流的措施。趙彤還帶頭不乘坐電梯。趙彤說：“節(jié)約每一度電、節(jié)約每一張紙，對(duì)于公司的費(fèi)用節(jié)儉來說，確實(shí)是杯水車薪，但它是企業(yè)一種不能失掉的精神。”